DG视讯·(中国区)官方网站DG视讯·(中国区)官方网站DG视讯·(中国区)官方网站15日平均股价溢价约30%，消息公布后公司股价应声暴涨26%。交易完成后斯凯奇将从纽交所退市、转为私有公司，预计在2025年第三季度完成交割。市场对此收购反应热烈，一方面反映出投资者对溢价收购的认可，另一方面也因为该交易出乎意料 —— 这是一家创始人家族深度参与运营的公司，却突然选择“卖身”给以激进并购闻名的3G资本。
斯凯奇创立于1992年，从一家加州曼哈顿海滩的小公司成长为如今全球最大鞋类品牌之一，2024年销售额近90亿美元，产品以“舒适休闲”和较高的性价比著称，深受中年人群体的喜爱，在国内互联网上甚至被称其为“美国足力健”。在运动鞋领域，斯凯奇面对耐克等传统巨头和Hoka等新锐竞争，通过积极的全球扩张和亲民的价格站稳了脚跟。截至2024年底，公司在超过120个国家拥有约5000家零售门店。然而近期宏观环境动荡：美国对华进口关税飙升（高达145%）使斯凯奇这个高度依赖中国供应链的品牌成本骤增，消费需求也有所疲软。斯凯奇股价在2025年年初触及历史高点78美元，随后因关税冲击预警和财测撤回一路下跌，今年迄今跌幅近30%。正是在这样的背景下，巴西首富保罗·雷曼拥有的3G资本果断出手“抄底”。
按照协议，现年85岁的创始人罗伯特·格林伯格将继续担任CEO，其子总裁Michael Greenberg和COO David Weinberg等核心管理层留任。这一安排与过往3G资本果断撤换收购公司管理层的风格不同，显示3G资本对现有经营团队的认可，也有助于降低收购阻碍，帮助公司控制权平稳过渡。不常见的是，交易条款还给予股东选择权：除了全现金兑付外，股东可选择每股57美元现金加新公司股权的混合方案，最多可有20%的公众股东留存为私有公司股东。这意味着格林伯格家族等现有股东有机会保留部分股份共赴下一阶段，这也同样说明了3G资本对该公司的长期发展有很大信心。总的来看，斯凯奇私有化是一桩在意料之外却有内在逻辑的交易：传统鞋业家族企业在关税逆风和市场低谷中，引入以“效率至上”著称的3G资本，这既是一次资本运作，也将是一场管理哲学的碰撞实验。
3G资本背后是一群来自巴西的传奇投资人。该公司由巴西现首富若热·保罗·雷曼（Jorge Paulo Lemann）等人在2004年创立，在巴西里约和美国纽约均设有办事处。事实上，早在3G资本成立之前，雷曼等人已在巴西金融和消费业界缔造了令人瞩目的商业帝国：从投资银行起家，他们于上世纪80年代收购巴西啤酒厂商Ambev，将小啤酒厂“买入并做大”，最终通过一系列并购整合形成了今天的全球啤酒巨头百威英博（AB InBev）。类似地，3G资本善于在成熟消费行业中寻觅机会，通过收购-整合-扩张的套路，迅速提升企业规模和价值。这种策略被称为“Buy & Build”，简单来说就是将多个相关公司收购后合并运营，以规模效应和成本协同来创造价值。在百威英博案例中，3G资本团队先后促成了巴西AmBev与比利时Interbrew合并、再收购美国百威，最终缔造出销售额数百亿美元、占据全球四分之一啤酒市场的行业巨擘。
如果说“Buy & Build”是3G资本对外扩张的武器，那么“零基预算”（Zero-Based Budgeting, ZBB）则是其对内精细化管理的法宝。零基预算要求公司每个部门、每项开支在每个财年都从零开始编制，打破以往沿袭的预算基数，迫使管理层审视每一分钱的必要性。这一方法听起来朴素，却被3G资本发挥到极致，用于驱动被收购公司的成本削减。以3G资本2013年收购的亨氏公司为例，接手后他们大刀阔斧砍掉一切“不必要”支出：公司私人飞机卖掉、高管豪华办公室取消、市场营销预算腰斩，甚至连员工办公用品、免费咖啡都大幅缩减。据报道，在3G的管控下，卡夫亨氏的员工“一杯咖啡都得自己掏钱，每年办公用品预算只有5美元”。在这种近乎苛刻的成本文化下，人人自危，“每位员工每天都要证明自己的存在是合理的”。这种管理理念可谓“激进的效率至上主义”：3G资本相信，通过彻底消除冗员和浪费，企业利润率可以最大化。在他们执掌下的公司，常常呈现出相似的景象——机构精简、费用压缩、权力集中，管理层背负严格的绩效指标和费用控制指标，企业文化强调“盈利第一，成本为王”。
除了在预算和成本上的铁腕，3G资本还以激进的管理文化闻名业界。他们推崇合伙人制和内部创业精神，给予经理人大量股权激励，同时对不能达标者毫不留情地淘汰。这种“高压高激励”的文化源自其巴西本土实践，也体现在其投资的公司中。例如，在3G资本2010年收购汉堡王（Burger King）后，年仅30多岁的合伙人丹尼尔·施瓦茨被扶上CEO之位，他迅速关闭了汉堡王奢华的总部办公室，搬迁至廉价楼层办公，并鼓励管理团队直飞前线G系公司里，管理层级被压平，高管亲自盯细节、跑市场，差旅坐经济舱、费用从零批报据称是常态。这种近乎冷酷的效率纪律使得3G资本在资本市场上赢得了声誉：它收购的公司往往能在短期内大幅提升利润率，被形容为“刀口舔血式”的运营改造。当然，
运营开支可能损害企业的长期竞争力，毕竟“光靠砍成本，砍不出增长”。这一矛盾在其后续的并购实践中不断显现，我们稍后将通过案例深入观察。但无论如何，3G资本已将这种精益极致的管理哲学烙印在其投资的企业上，成为其独树一帜的资本运作标签。
资本的激进手法，常被拿来与“股神”沃伦·巴菲特的经典价值投资风格进行对比，保罗·雷曼也因其出色的股权投资手段被誉为“巴西的巴菲特”。这两种资本运作思路在2013年交汇于亨氏收购案和随后卡夫亨氏的合并：巴菲特携伯克希尔-哈撒韦与3G资本联手完成了食品行业的一次巨无霸并购。然而，在合作中亦映照出双方风格的鲜明差异。下面我们通过几方面的对比来梳理3G资本和巴菲特在投资理念上的异同：
偏好友好收购或长期持股，通常保留原有管理层，不干涉日常运营，只在战略上把关。
LBO），利用高负债撬动并购，大胆举债追求规模效益；注重通过并购整合创造价值。
强调削减成本、提高效率，推行零基预算，快速提升利润率，以较短周期实现业绩跃升。必要时不惜牺牲部分增长投入，以换取收益率最大化。
“生存即胜利”，执行严格考核和末位淘汰；高管亲力亲为、削减冗员，以结果论英雄。
“让能干的人做事”，给予被司管理充分信任和空间；强调企业长期使命和声誉，文化上更温和持久。
以较短周期获取控股溢价，倾向于在运营改善后通过上市或出售获利退出（如多次让收购企业重新上市）。
3G资本与巴菲特也并非没有交集。两者都偏好品牌知名、业务稳健的消费类公司（如食品饮料、零售连锁），都相信规模效应和优秀管理能带来超额收益。在亨氏和卡夫的联姻中，巴菲特曾赞赏3G资本“在运营企业方面非常拿手，这是我不擅长的”观点，也正是这种互补让双方走到一起。然而正如巴菲特后来反思卡夫亨氏时所言：“我们（对卡夫亨氏）有几点是错的，我们确实为卡夫付出了过高的代价”。
，并非总能守护住品牌的长期价值，这一点我们在之后将介绍的卡夫亨氏的案例中能够看出端倪。因此，有评论称二者的区别在于：巴菲特寻找“值得永远持有的好公司”，而3G资本则擅长将“平庸公司打造成好公司然后再卖出”。这种差异揭示出效率与耐心、财务驱动与价值驱动的不同侧重。对于想要横跨周期、基业长青的企业来说，也许巴菲特的方法更稳健；但对于需要脱胎换骨、改善效益的企业而言，3G资本的激进改造则可能更为奏效。
百威英博(AB InBev)：3G资本的奠基之作要追溯到啤酒行业。上世纪90年代，雷曼等人在巴西收购并整合了两家本土啤酒厂，成立AmBev。2004年，他们让AmBev与比利时的Interbrew合并，诞生InBev。随后在2008年，InBev以520亿美元收购美国百威啤酒公司，组成今日的百威英博。2016年百威英博又拿下南非米勒（SABMiller），成为全球绝对领先的啤酒霸主。这一系列操作可谓3G资本“Buy & Build”战略的巅峰体现：通过跨境并购整合，百威英博的销量和利润实现飞跃。3G资本在其中不仅提供资本，更导入了严苛的成本管控文化，使合并后的公司利润率显著提升。例如，据报道百威英博并购后通过精简销售队伍、合并采购降低了数十亿美元成本，EBITDA利润率一度超过40%，遥遥领先同行。百威英博案例确立了3G资本在国际并购舞台上的地位：它展示了“发展中国家资本”有能力驾驭全球巨无霸企业。
汉堡王& 餐饮品牌国际 (RBI)：2010年，3G资本斥资约40亿美元收购了美式快餐连锁巨头汉堡王。当时汉堡王在麦当劳等竞争下表现不佳，3G接手后迅速展开成本重组：关闭表现欠佳的门店、精简菜单、削减后台开支，同时推动特许经营模式输出全球。在短短两年内，汉堡王从一家停滞的公司变身为利润率大幅提高的轻资产连锁，并于2012年重新上市。尝到甜头的3G资本并未止步，2014年他们又让汉堡王以近110亿美元并购加拿大咖啡连锁巨头蒂姆·霍顿斯（Tim Hortons）。新公司命名为餐饮品牌国际（Restaurant Brands International, RBI），总部设在加拿大（实现税负优化）。巴菲特的伯克希尔公司甚至为这桩交易提供了30亿美元优先股融资以示支持。此后，RBI在2017年继续收购炸鸡连锁Popeyes，构建起横跨汉堡、咖啡、炸鸡的多品牌快餐帝国。截至2025年，RBI旗下门店总数超过3万家，遍布百余国家。汉堡王&RBI案例再次证明了3G资本模式的可复制性：通过并购整合+成本控制，传统品牌焕发新生。但需要指出的是，餐饮业的并购也出现了一些负面效应。例如蒂姆·霍顿斯被收购后，在加拿大本土因为削减成本引发加盟商的不满和公众舆论批评（如缩减食品原料品质和员工福利），这提醒我们3G模式在不同文化市场也面临挑战。
卡夫亨氏(Kraft Heinz)：这是3G资本挥师食品业的一次标志性战役，也被视为其战略中颇具争议的一笔并购。2013年，3G资本联合巴菲特以280亿美元收购了美国老牌食品公司亨氏(Kraft)。收购后，3G派驻伯纳多·希斯（Bernardo Hees）出任CEO，实施了一系列激进措施：裁撤数千名员工、关闭多处工厂、极限压缩市场和创新预算。在短期内，亨氏盈利能力大幅改善。2015年，3G资本与伯克希尔再次联手，撮合亨氏与卡夫食品合并成全球第五大食品集团卡夫亨氏。当时市场一片看好，认为这将创造一个成本更低、效率更高的食品巨头。然而，卡夫亨氏很快成为3G模式的反面教材。在合并后的几年里，公司业绩增长乏力，市场份额被竞争对手侵蚀。2019年，卡夫亨氏爆出惊人消息：公司对多项老牌资产减值154亿美元，并报告巨额亏损，股价因此应声暴跌，一度较高点腰斩。很多分析将此归咎于3G资本多年来“疯狂削减成本”导致品牌活力和创新能力受损，此外，由于过度追求短期利润，公司未能及时适应消费者口味变化、新品开发落后，错失了增长机会。随后几年，卡夫亨氏一直努力重振业务，3G资本则悄然缩减了持股比例（据报道2022年已基本退出股东行列）。卡夫亨氏的挫折给3G资本敲响警钟：一味追求“冷酷效率”，可能会牺牲企业的长远竞争力。正如市场评论所言：“激进削减带来收益，也可能自毁护城河”。这成为3G资本迄今最重要的一次教训。综合上述案例，
3G资本的并购打法大致遵循这样的路径：选择成熟度高但效率有提升空间的目标 - 大举并购取得控制权 - 引入严厉的成本管控和统一文化 - 在较短时间内提升利润和现金流 - 通过进一步并购扩大规模，或在时机成熟时重新上市/出售部分股权，实现投资回报。这个模式在啤酒、快餐等领域取得巨大成功，但在食品加工等领域也暴露出隐忧。对于3G资本而言，每一次并购都是一次“资本实验”，既验证了其极端效率主义的威力，也在不同情境下不断修正着策略边界。
削减成本，提升利润率：不出意外，3G资本首先会在斯凯奇内部推动其拿手的效率改造。斯凯奇2024年营业利润率约为10%（净利率约7%），在零售品牌中中规中矩，3G资本显然有意将其进一步提高。“零基预算”预计将被引入斯凯奇的预算流程，各部门需要重新审视开支。销售、一般管理费用（SG&A）占销售比重曾达到43%，3G资本或认为其中存在压缩空间。具体措施可能包括：整合全球各地区的后台职能部门以减少人力冗余；谈判降低广告代言费用或更精准地投放营销预算；精简产品SKU以减少供应链复杂度和库存成本；严格控制门店租金和装修开支等。通过这些举措，斯凯奇的EBITDA利润率和现金流有望显著改善，从而为其背负的债务提供更强支撑。有投行分析称，3G资本惯用的削减成本、提高效率的套路意味着斯凯奇未来几年的利润率将被大幅推高，待财务表现焕然一新之后，再寻机让公司重新上市。这一观点暗示，3G资本可能将斯凯奇视作一个中期持有、提升后转售的项目。当然，在提升效率的同时如何不破坏品牌价值，将是微妙的平衡。斯凯奇的竞争优势在于舒适的产品和大量新品推出节奏，如果因为过度压缩成本削弱了设计创新、产品质量或消费者体验，长期来看反而得不偿失。2.
品牌整合与全球扩张：3G资本除了“开源节流”之外，也会着眼于斯凯奇业务的外延式增长。斯凯奇目前产品线涵盖男鞋、女鞋、童鞋及运动休闲服饰等，但整体品牌形象仍聚焦于舒适休闲鞋领域。3G资本或许会考虑横向或纵向的品牌整合机会。例如，他们可能评估收购其它鞋履或运动服饰品牌与斯凯奇进行组合，以打造一个更大的多品牌鞋服集团，类似当年在餐饮业打造RBI。市场已有猜测认为，斯凯奇的私有化令其具备更大灵活性去进行并购，比如收购某些区域性的鞋类品牌或者和运动服装品牌合作。另一方面，斯凯奇65%的营收来自美国以外。3G资本或将利用自身在拉美、欧洲等市场的人脉资源，进一步推动斯凯奇在新市场的渗透。这可能包括：在尚待开发的市场开设更多自营或合资店；加大电商渠道投入，提升线上销售占比和数字营销能力；与亚洲的代工和经销伙伴深化合作，以更快响应当地消费趋势等。值得注意的是，斯凯奇此前已开始探索新技术和可持续发展方向（如使用环保材料、开发智能鞋等）。有行业人士乐观预计，3G资本接手后可能并不排斥在这些未来领域投入资金，以确保品牌在长期不落后于趋势。毕竟，与卡夫亨氏主要依赖传统品类不同，鞋服行业消费者口味多变，适当的产品创新和品牌营销投入仍是保持竞争力的关键。3G资本在汲取卡夫教训后，或许也更懂得“节流”的同时必须“开源”，通过适度投入实现业务的扩张增长。3.
供应链与定价优化：斯凯奇当前面对的最直接挑战是中美贸易摩擦导致的关税成本高企。3G资本接管后，必然会着力解决这一影响利润的痛点。一个方案是加速供应链多元化，减少对中国制造的依赖。例如，将更多订单转移到关税较低的国家如越南、印尼、印度等，或者通过与中国供应商重新议价共同分担关税成本。同时，利用私有化后的灵活性，3G资本可以为斯凯奇设计更具弹性的物流和库存策略，降低库存积压风险，释放营运资金。另一方面，在定价策略上，3G资本可能评估斯凯奇产品是否有提价空间以部分转嫁成本。斯凯奇的产品价位在官网约为75-150美元，属于中等亲民价位。如果品牌力巩固，一定幅度的提价或推出更高端系列也许可行。此外，3G资本或考虑加强斯凯奇的直销渠道利润——例如扩张直营门店和官方电商，以减少对批发渠道的让利，从而提高整体毛利。这些运营层面的优化，配合成本削减，将帮助斯凯奇逐步消化关税冲击并提升盈利弹性。
品牌稀释与消费者反弹：斯凯奇的品牌形象长期由创始团队塑造，强调舒适、平价和潮流款式。如果3G资本过于激进地削减市场费用或改变产品策略，可能损害品牌在消费者心中的定位。历史经验表明，过度的效率驱动有时会导致产品创新停滞、品牌营销缩减，从而逐渐削弱消费者忠诚度。在快时尚和运动休闲领域，消费者口味变化快，品牌需要持续投入保持新鲜感。3G资本必须谨慎拿捏成本控制与品牌投入之间的度，否则“省下的每一分钱，可能丢掉更多的市场”。此外，如果因削减成本引发产品质量下降或门店服务变差，消费者用脚投票将对业务造成直接打击。
组织文化冲突与人才流失：斯凯奇是一家创始人文化浓厚的公司，管理风格可能较为家族式和灵活。而3G资本以纪律严明、压力巨大的管理著称。两种文化的磨合是个挑战。收购完成后，如何让斯凯奇数以万计的员工接受新的考核机制和成本纪律？核心人才团队能否适应私募基金的KPI驱动节奏？若处理不慎，可能出现优秀员工出走、士气下滑的情况。特别是在创意设计、产品开发等岗位，过强的成本压力可能扼杀创新热情。3G资本或需要在保持原团队活力和注入自身文化之间取得平衡。一些舆论担心斯凯奇会步卡夫亨氏后尘，“精打细算过了头，把原本的灵魂丢了”。对此3G资本需要有清醒认识。
劳工和供应链风险：3G资本的成本控制可能引发劳工权益方面的反弹。譬如，为降低成本，斯凯奇或关闭部分工厂或仓库、裁员，可能招致工会或员工抗议。此外，斯凯奇的生产主要由亚洲代工完成，供应链环节的劳工条件一直受国际关注。如果3G资本为了压低采购价过度压榨供应商，可能引发供应链劳工问题的舆论危机，损害品牌声誉。这一点在当今ESG投资盛行的环境下尤其值得注意。
高杠杆财务压力与周期风险：本次收购后斯凯奇的债务负担显著提高，若未来市场环境不及预期，财务风险会上升。比如全球经济若出现衰退，消费者削减非必要支出，将直接影响斯凯奇的销售。而债务利息和偿付是刚性的，销售下滑可能使公司现金流吃紧，陷入进退两难。高杠杆还限制了公司应对不测的灵活性。虽然3G资本通常会为被司提前对冲利率或汇率风险，但宏观环境的不确定性依然存在。可以说，3G资本给斯凯奇装上了“财务加速器”，但油门踩深之后，路况是否平坦并非完全由它掌控。总之，
3G资本对斯凯奇的收购计划大概率是“老剧本新演绎”：通过一系列内部提效和外部拓张组合拳，把这家鞋业巨头打造得更精实、更赚钱。然而，他们也不得不吸取以往的经验教训，在追求短期效益和长期发展之间寻找新的平衡点。如果成功，斯凯奇可能在几年后以更高估值重返资本市场，成为3G资本又一个胜利样本；反之，若处理不当，品牌活力受损或市场地位下滑，则可能重蹈卡夫亨氏的覆辙。对于3G资本而言，这无疑又是一场考验其“极端效率主义”边界的试炼。
横跨巴西和美国，凭借一系列跨国并购崛起成为私募股权管理领域耀眼的明星，它的成长故事对中国企业和投资者也有不少启示意义：
资本整合力：3G资本展示了资本整合产业资源的巨大威力。从啤酒、快餐到鞋业，他们通过并购迅速做大规模、获取全球资源配置权。中国企业若要在全球竞争中取得优势，也需要提升资本运作和产业整合能力。过去十多年，不少中国企业开始走出去并购海外公司（如吉利收购沃尔沃、双汇收购史密斯菲尔德等），这些尝试本质上也是在练“资本整合”这门功夫。3G资本证明了善用资本杠杆和并购策略，可以弯道超车、实现后发制人。中国企业应重视并购专业人才的培养和团队建设，增强对并购项目的筛选、估值和整合能力。只有具备强大的资本整合力，才能在全球范围内配置资源、对抗跨国巨头。
长期主义与短期收益的平衡：3G资本的经历凸显了短期效率和长期价值之间的张力。它的成功案例教导我们注重效率、消除浪费的重要性，但失败案例又提醒我们不能牺牲长期创新和品牌投入。对于中国投资者来说，同样需要把握好“当期利润”与“未来增长”的平衡。在企业管理中，可以借鉴3G的零基预算和绩效文化，提高运营效率；但也要学习巴菲特坚持长期主义的原则，不要因一时的财务指标而削弱企业的核心竞争力。特别是在当下中国经济进入高质量发展阶段，企业要追求“耐心的资本”。长期主义并不意味着放弃效率，而是要在有效率的基础上谋求长期。这方面，3G资本正在吸取自己的教训，中国企业更应引以为戒。
跨境并购与结构设计：3G资本每一次大型并购，背后都有复杂的跨境架构和财务设计。例如，将汉堡王并购后的实体设立在加拿大以享受税收洼地、在荷兰设立SPV（特殊目的载体）进行避税、利用纽约和巴西两地的筹资平台等等。中国企业走出去并购时，同样需要巧妙的跨境结构安排。例如很多企业会利用香港、开曼群岛等中介架构持股，以规避直接投资带来的监管和税务负担。3G资本案例启示我们：要善于运用国际规则设计交易架构，包括税务筹划（利用不同国家税率和税收协定）、融资结构（银行贷款、债券、股权等组合）以及治理结构（股东协议、合伙机制）等。
管控模式与人才国际化：3G资本作为巴西背景的资本，能够成功驾驭北美和欧洲企业，一个关键因素在于其国际化的管理团队和统一的管控模式。他们派驻自己信任的合伙人去执掌被并购公司，并通过严格的财务控制系统来管理异地业务。这对中国企业有启发：在并购海外资产后，一定要注重整合期的管控模式搭建和人才派遣。本土企业文化如何与海外团队融合？关键岗位是否派驻自己的人？财务和业务数据如何实时掌握？这些都需要提前谋划。华为等少数中国公司在海外实现了相对顺畅的扩张，一个原因是它们构建了适应全球的管控体系和本土化团队。反之，一些企业并购后放任自流或管控失当，导致水土不服。3G资本提供了一个极端但有效的管控样本，中国企业可根据自身情况参考其中适合的部分，比如建立严格的预算和报告制度、实行合伙人激励机制、培养多元化和本土化的企业文化等，以确保海外业务为我所用。最后
3G资本的崛起还证明了新兴市场资本参与全球竞争的可能性。过去，世界级的大并购多由欧美资本主导，而3G资本让巴西旗帜出现在了一个个国际知名企业之上，并且可以肯定的是，3G资本不会停下探索的脚步。对于全球商界而言，3G资本的征途提供了宝贵的镜鉴：一方面，发展中国家的资本完全可以在全球舞台大显身手；另一方面，极致的效率追求需要与长期价值创造相辅相成。近年来，中国资本在国际并购舞台也扮演越来越重要的角色。从这个意义上看，
既然巴西人能行，我们中国投资者就更得有信心，让中国资本在全球舞台上取得更大的成功。作者：Élio
